2002年，一支从国企走出来的技术团队，在无锡创立了力芯微电子。创始团队的初衷很朴素：过去的国企效率太低，我们想出来创业，把效率做得更高一点，更好地服务客户。

二十四年后，力芯微已成为国内模拟电路设计领域的领军企业，专注电源管理芯片，客户覆盖头部手机厂商，并正向消费电子、工业应用、汽车电子和AI领域拓展。2021年，力芯微登陆科创板。

上市，是里程碑，也是新瓶颈的开始。

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上市之后，野蛮生长的代价开始显现

力芯微的管理层坦言：“上了市以后，对公司发展的要求就会有更进一步的要求。我们以前的发展，有点类似野蛮生长，好多问题我们不太注意，积累了一些矛盾和一些问题。”

最突出的问题，是团队氛围。

“整个团队的氛围不是很好。所以我们才跟金鼎来聊这个事，就是说怎么样来改变我们这个团队的氛围。”这是力芯微最初找到金鼎的直接原因。

“过去有很多事情，吵来吵去都吵不清楚”，力芯微的董事长皱起眉头回想起当时的场景，“都是自己手下的部门，但是因为各个部门都有各自的目标任务，也没有一个清晰和明确的规则去处理一些争议，导致了很多内耗。”

部门墙、内耗、沟通成本高——这些不是力芯微独有的问题，而是几乎所有技术驱动型公司在规模化之后都会遇到的管理瓶颈。

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以前也请过培训，

“上课激情澎湃，下来落实困难”

意识到管理问题，不等于能解决管理问题。

“以前我们也参加一些培训班，往往是上课的时候是激情澎湃，其实后面的落实是非常有难度的。看书也是这样，事实上看书你都能看到一些好的理念，但是把这些好的理念怎么落实到工作当中去，事实上也是非常难的一件事。”

力芯微的管理层对比了金鼎与之前聘请的其他培训机构：“之前聘请的老师在完成授课和服务以后，通常没有后续跟进。金鼎的教练则会根据此前的培训内容，持续推动培训效果落地。如果落地效果不好，他们会持续跟进、持续追踪，服务黏性非常强。”

这是一个普遍的困境：理念不缺，方法不缺，缺的是让理念真正落地的教练陪伴和推动。

更难的是组织惯性——“公司也成立二十多年了，那么它有很大的惯性，假如说完全靠自己人来改变，事实上也是一个非常难的一件事。”

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金鼎的教练

不是来上课的，是来陪跑的

项目开始时，力芯微最初的诉求很具体：改变团队氛围。但金鼎的教练团队却超出他的预期。

“金鼎的团队是为我们从底层到顶层全部梳理了一遍，尤其是从愿景、使命、价值观开始，然后触及到公司的整体战略，再来做员工绩效管理的变革，最后做执行力的培训。”董事长回忆，“整个过程有条有理，让我感觉抽丝剥茧，是个非常顺畅的过程。”

这个顺序，恰恰是金鼎经营管理方法论的核心逻辑，金鼎会实实在在地让客户找到这么几个问题的解答：

1、先定方向——愿景使命价值观，解决“我们为什么存在”的根本问题；

2、再定路径——战略梳理，解决“我们往哪里去、怎么去”的问题；

3、然后定机制——绩效管理变革，解决“用什么指挥棒引导行为”的问题；

4、最后练能力——执行力培训，解决“每个人能不能把事干成”的问题。

不是头痛医头、脚痛医脚，而是从根上重塑组织的操作系统。

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觉醒之后，改变才刚刚开始

力芯微用一个词概括了金鼎的服务模式：“教练式辅导”——

“金鼎会根据企业在不同发展阶段出现的问题，进行适应性的调整和修正，帮助企业解决不同阶段产生的各种问题。这是一套系统性的教练式服务。”

金鼎的进驻，让力芯微的管理层开始逐渐觉醒。这个过程中，有人抗拒，有人观望，有人被触动，有人主动改变。

“训练人比培训难啊。”金鼎资本的刘长江不由得感慨。

这就是经营管理赋能的真实面貌：不是一堂课、一场培训、一次咨询，而是一场持续的、深入的、有时甚至是痛苦的组织变革。

在下一期中，我们将深入拆解金鼎经营管理项目的方法论和落地过程，看看力芯微的管理层——从董事长到技术骨干——到底经历了怎样的蜕变。

—未完待续—